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201312月23

曹继忠 企业模拟经营实战营

这两天,在参加公司组织的“企业模拟经营实战营”。

耗费了不少脑细胞,回家吃完晚饭,不想动了,在沙发上躺了一个多小时,身体恢复了元气,开始写点文字,做一个简单的总结。

这是一次竞赛,有12小组,分A、B班,每组6人左右,模拟12个公司参与市场竞争。

团队成员有如下角色:CEO、5个副总(营销、销售、生产、财务、人力)。

我是第3组的成员,‘被’担任CEO,换句话说,是属于被组员推上去的,心里其实没啥主动性,因为这个角色,是肩负着一个公司的最终比赛成绩的。我在半推半就中,接了下来。
比赛的经营期限是一年,分四个季度,最终以第4季度的成绩来分高下。

比赛考核的两个指标,就是向董事会汇报:市场占有率、税后利润。两个指标的权重,各占50%,总评分计算是两个指标相加后,求平均值。

最终,我们公司的两个指标成绩分别为:市场占有率(19%),税后利润(23.31%,795.45万),总成绩为21.15%,与第一名无缘。我们属于A班(6个公司),第一名(蓝莓公司)的总成绩是24.91%。

不过,让我们最开心的是,我们公司的税后利润是12个公司中最高的,第一名,但我们输在了市场占有率较低,拉低了总成绩。

企业模拟经营实战,我是第一次参加这种类型的真人游戏。在去之前,就感觉到,这将是对我们综合能力的一次全面考验。心里不免有几分紧张,毕竟带有现金奖励的竞赛。不是为了一定得奖,要是输得太惨,面子上多少会有些难为情。

让我们先回到现场……

这次游戏的公司性质,所有公司都是电脑公司(生产、销售)。

Q1,建公司,组团队,打基础。

我们给公司起名为“谷果科技”,口号是“谷果,你值得拥有!”,附带有LOGO和战舞。

确定了成员角色,在全球范围内,建设分公司。我们选择纽约和巴黎,开了两个分公司。并把产能设定在每天50台。

Q2,目标是测试市场。

我们在“工作型”、“高端型”两个市场,推出了四款电脑产品,投放广告,做促销。

我们的目的是要测试出来,什么样的电脑,在哪个市场能够热卖,以便为后续季度选出好卖的产品,并进一步调整、优化产品策略。

Q2结束时,我们的销售成绩是,市场占有率为38%,遥遥领先其他公司,同时,也造成产品脱销率达到惊人的58%,按照游戏规则,导致Q3被扣掉29%的销售额。热卖成功的两个重要因素是我们打广告做促销,和多产品策略。造成脱销的原因是,我们营运产能过于保守。虽然热卖,但我们的税后利润亏损了50多万。

Q3,调整策略与扩张市场。

但在Q3的时候,我们发现资金紧张,我们存在一些劣势。如,我们Q2没有增加新的销售渠道(没有新的分公司),我们产品脱销的后遗症。其它公司在Q2的资金比我们多。

我们该怎么办呢?

我们进行了分析,Q3,市场由导入期,进入成长期,整个市场的需求盘子在成倍放大。我们Q2进入低端市场(工作型),利润低,虽然市场占有率上去了,但没有赚到多少钱。同时发现,别人可以有3个分公司,我们只有2个,渠道比人家少。

于是,我们决定……

Q3的目标是不亏钱、不脱销的前提下,尽可能多卖。

第一,我们加大生产能力,把现有产能发挥到极致,以便有机器卖。同时,增加生产线,让下个季度的产能提升3倍。

第二,我们新开一个分公司(东京),增加下一个季度(Q4)的销售渠道做准备。

第三,我们弱化低端市场(工作型),并进入第三个目标市场-“便携型”市场,推出便携型产品,测试市场反应,为Q4做准备。

第四,我们增加销售人员。

第五,我们手里没有钱了,申请贷款“高利贷”,130万。我们认为,虽然高利贷有很大风险,但只要计算后,贷款做到不亏钱就没有问题,不然我们的策略没有资金支持。

Q3过去了……

结果出来了,我们盈利了几十万,也是唯一一家当季度没有脱销的公司,同班的其他五家公司,都受到了游戏规则不同程度的惩罚,即按照脱销量的50%扣下个月的销售额。

我们的结果表现,完成符合我们Q3的策略预测。但我们的市场占有率也因此由第一变成了第三,急剧下滑。但我们还是很开心,心里松了一口气。证明我们团队的判断是对的,走势还在我们的控制当中,策略都全部生效。

如果要说Q3有失误的话,那就是我们忽略了产品满意度,对手们的产品改良了,而我们原地踏步,注意力都到“防亏损”去了。

Q4,总决赛。

也是我们这次游戏,最有决定胜负的一个季度。

通过Q3的决赛,虽然我们盈利了,但竞争对手们,获得了比我们更加充裕的资金和市场占有率。

我们该如何胜出?或者如何避免败得太惨?

我们通过各种数据情报分析和测算,发现整个市场的电脑需求量,在Q4应该是7万台左右,但我们产能全负荷生产,还是不足1万台。

面对市场占有率、税后利润这两个指标,我们是否有希望两个都抢得头筹?

通过计算,我们1万台,全部卖掉,最后只占14%的市场,如果做不到30%,是很难100%胜出。从我们的这个产能,以及结合对手们过去的所作所为,很有可能大大超过我们的产能。

我们决定,放弃对“市场占有率”的争夺,把所有的资源都倾斜到对“税后利润”的争夺上来,我们如果卖不到最多的市场数量,那么,我们就要成为市场里,获得利润最高的公司!

团队成员都认识到了这一点,于是,开始行动……

我们果断停掉了产品满意度不高的低端产品,并彻底从低端市场退出,缩减产品线,并放弃了原有的产品型号(被我们大甩卖),我们根据竞品们的情况,针对性的改善了产品质量,并调整了广告文案。

这一次,我们的目标是主打高端产品,制造脱销,攫取最高利润!

所有的支持都是围绕这个目标展开,增加销售人员,再次贷款(尝到了甜头),加大广告力度,把我们的各个策略发挥到极致!!

Q4过去了……

我们实现了高端脱销,卖光了所有的产品!

季度利润达到790多万,税后利润23.31%,12个公司里的第一名!

但我们市场占有率只有19%,因此与大奖擦肩而过。

但我们依旧非常开心,因为,再次印证了我们的策略,实现了我们的预期。

对比赛的过程描述了这么多,主要是考虑到,给尚未参加此类比赛的同学,提供参考。以后你们有机会参加时,也许有所帮助:)

接下来,我要再次简短回顾,自己作为一个CEO的角色,从中学到了什么?对我以后的工作有哪些参考和借鉴之处?
刚开始,我和团队成员,还是以前的工作惯性,没有进入角色状态。直到昨天晚上,大家在微信上彼此商量探讨到晚上12点多,发现团队氛围、参与度,一下子发生了质变。

在刚开始,由于大家的陌生感、惯性,不容易进入状态,我们建立了公司的第一个运营机制:时间控制、会议框架、投票表决。

在这个基础上,我们进一步落实发言流程,避免大家讨论过于分散,通过“营销->销售->生产->人力->财务”这样的发言机制,有效收集信息。

确定第一负责人机制,每个人,对自己负责的那一块,提供整体解决方案,其他人补充与完善,然后投票表决。

后来,为了让彼此更好地进入状态,我们实施“主动协作”,即自己如果闲下来一些,就主动找其他人,参加到其他人的工作中,帮他分担工作,加快速度。

有了这些机制,我们工作开始逐渐进入轨道,我这个CEO,也解放了出来,充分发挥了团队成员的能量。慢慢地,我有了几许CEO的角色感。

这次的演习,是通过marketplace在线系统开展的。一套好的仿真学习系统,能够让参与者快速进入状态,也能够通过系统剥离掉很多细枝末节的工作,成倍提升效率。美国的“兵棋推演”系统,也是类似的环境模拟。

这种系统的好处,在于能够让人内心快速进入角色,推动思维方式的加速切换。

未来会有更多的学习方式在线化开展,在线教育市场的新方式,也将对传统教育造成冲击,并因此提升大家的学习效率。

在此,感谢公司给我们提供这样的学习机会。

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